大IPD之——學(xué)習(xí)讓業(yè)務(wù)主管成為人力資源管理的**責(zé)任人（十六）

管理學(xué)杜拉克說：“人是較大的資產(chǎn)?！比说膯栴}是企業(yè)的較大問題，是企業(yè)較**的競(jìng)爭(zhēng)力，管理就是將人和事、人和人及信息資源這幾大資源**地結(jié)合，優(yōu)化配置。其中，大多數(shù)管理者較容易忽略且較不重視的就是對(duì)人力的管理。管理者往往只注重業(yè)績(jī)的好壞和項(xiàng)目的成敗，而忽略了對(duì)員工的激勵(lì)、指導(dǎo)幫助和培訓(xùn)開發(fā)。那么，究竟是誰(shuí)該為人力資源管理負(fù)責(zé)呢？
華為人力資源的四大管理重點(diǎn)
從企業(yè)發(fā)展本身看，hr隨著組織的演化（業(yè)務(wù)形態(tài)演變）而產(chǎn)生相應(yīng)的轉(zhuǎn)變：趨勢(shì)是較加關(guān)注貼近業(yè)務(wù)、組織、戰(zhàn)略以及較高層面的基于組織的人力資本管理，在這個(gè)理念驅(qū)動(dòng)下，逐漸形成了華為人力資源的四大管理重點(diǎn)。華為人力資源管理的主要途徑為堅(jiān)持****觀、責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向與自我批判，開放學(xué)習(xí)外**秀實(shí)踐，優(yōu)化**創(chuàng)造管理循環(huán)，基于信任簡(jiǎn)化厚重管理體系，面向差異化業(yè)務(wù)與人群實(shí)行差異化管理，**公司業(yè)務(wù)有效增長(zhǎng)。圍繞著創(chuàng)造**、評(píng)價(jià)**、分配**，根據(jù)對(duì)不同區(qū)域、不同對(duì)象、不同的產(chǎn)線進(jìn)行組織為原則的管理：
（一）全力創(chuàng)造**，對(duì)應(yīng)的是業(yè)務(wù)策略以及組織能力
1、實(shí)施“技術(shù)創(chuàng)新+客戶需求”雙輪驅(qū)動(dòng)，把握好業(yè)務(wù)發(fā)展的方向，構(gòu)建產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與控制力；
2、基于信任，簡(jiǎn)化過程管理。在內(nèi)外合規(guī)下， 牽引公司作戰(zhàn)力量聚焦多產(chǎn)糧食、增加土地 肥力，而不是過度消耗于內(nèi)部運(yùn)作；
3、適應(yīng)不同業(yè)務(wù)及發(fā)展特點(diǎn)，差異化組織隊(duì)形與運(yùn)作管理、提高組織敏捷性和運(yùn)作效率；
4、對(duì)內(nèi)打造具有企業(yè)家精神的主官隊(duì)伍和高度 激發(fā)的精兵隊(duì)伍；對(duì)外匯聚英才，培育優(yōu)質(zhì)的生態(tài)資源；
5、由職業(yè)化管理的職員構(gòu)成面向確定性穩(wěn)定運(yùn)作的平臺(tái)支撐；由能上能下的主官和*構(gòu) 建面向不確定性創(chuàng)新創(chuàng)造的牽引力量?！白寗?chuàng)造的力量在穩(wěn)定的平臺(tái)上跳舞”；
（二）正確評(píng)價(jià)**，對(duì)應(yīng)的是業(yè)務(wù)特點(diǎn)以及考核牽引
1、面向不同的業(yè)務(wù)及發(fā)展特點(diǎn)，差異化組織的考核導(dǎo)向。在公司業(yè)務(wù)邊界內(nèi)，成熟業(yè)務(wù)考核導(dǎo)向經(jīng)營(yíng)、成長(zhǎng)業(yè)務(wù)考核導(dǎo)向發(fā)展、發(fā)展初期業(yè)務(wù)考核導(dǎo)向戰(zhàn)略成功；
2、面向工作性質(zhì)的確定性與不確定，差異化各類人才群體的貢獻(xiàn)，牽引主官聚焦勝利、 *解決問題、職員重在高質(zhì)執(zhí)行、工匠精益改進(jìn)；
3、面向承擔(dān)經(jīng)營(yíng)性責(zé)任的組織與員工，要建立短期與長(zhǎng)期貢獻(xiàn)相結(jié)合的合理評(píng)價(jià)機(jī)制；面向承擔(dān)職能性責(zé)任的組織與員工，評(píng)價(jià)中要區(qū)分好管控、監(jiān)督與服務(wù)的不同工作貢獻(xiàn)；
（三）合理分配**，對(duì)應(yīng)的是貢獻(xiàn)與激勵(lì)回報(bào)
1、豐富激發(fā)員工**創(chuàng)造動(dòng)力的手段，物質(zhì)文明與精神文明建設(shè)并重；
2、構(gòu)建全**鏈貢獻(xiàn)分享機(jī)制，讓更多、較好的資源參與公司**創(chuàng)造過程；基于不同業(yè)務(wù)與人群的不同責(zé)任貢獻(xiàn)，構(gòu)建差異化**分配機(jī)制，撬動(dòng)較大的**創(chuàng)造；
3、機(jī)會(huì)與薪酬激勵(lì)管理既要提升針對(duì)性，向促進(jìn)公司有效增長(zhǎng)的新業(yè)務(wù)與做出**貢獻(xiàn)的**優(yōu)人才傾斜；又要注意避免破壞公司集體奮斗傳統(tǒng)的繼承與發(fā)揚(yáng)；
做為而言，重要的**就是圍繞著激發(fā)好物質(zhì)與精神激勵(lì)的兩個(gè)動(dòng)力，管理好干部、人才和組織，并在這個(gè)過程中不斷優(yōu)化人力資源組織本身的自我升級(jí)與迭代。組織管理是人力高階晉級(jí)非常重要的一個(gè)標(biāo)志。組織是基于戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)而存在的，根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展來(lái)確定組織的定位，從而確認(rèn)主營(yíng)業(yè)務(wù)的規(guī)劃與設(shè)計(jì)，并根據(jù)管理問題的定位與分析來(lái)進(jìn)行組織架構(gòu)功能重設(shè)。讓組織的發(fā)展有牽引，其中包括了約束與淘汰機(jī)制，學(xué)習(xí)型組織建設(shè)，激勵(lì)與晉升機(jī)制等；讓組織發(fā)展偏重于結(jié)果和貢獻(xiàn)導(dǎo)向，這就會(huì)關(guān)聯(lián)到授權(quán)體系重組、考核機(jī)制完善以及薪酬激勵(lì)的配合，制度與流程的設(shè)計(jì)是組織體系化較為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。
人力管理者以及業(yè)務(wù)管理人員都要具備組織管理的敏感度，推動(dòng)力與策劃能力一樣重要。華為任總說過人力很多工作都和人員利益密切相關(guān)，方案和策劃也許不是較難的部分，推動(dòng)執(zhí)行才是。變革就是利益分配，人力作為一個(gè)非直接利潤(rùn)創(chuàng)造部門如何在過程中進(jìn)行**是非常難的工作，業(yè)務(wù)與人力一起攜手才能**組織變革的成功。組織設(shè)置的根本目的是承接職責(zé)和權(quán)利，履行流程，實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)。組織設(shè)置應(yīng)匹配戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)、匹配流程、運(yùn)作，組織存在的目的如下：
? 有效支撐公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)策略，為客戶創(chuàng)造**。
? 實(shí)現(xiàn)作戰(zhàn)或支撐作戰(zhàn)，支撐和促進(jìn)流程運(yùn)作，以實(shí)現(xiàn)商業(yè)成功
? 有效構(gòu)建組織戰(zhàn)斗力，提升組織能力
? 實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部的合理分工，明確責(zé)任歸屬。
業(yè)務(wù)主管是人力資源管理的**責(zé)任人
企業(yè)管理主要有三個(gè)要素：**是戰(zhàn)略，什么是戰(zhàn)略？有所不為，才能有所為，這是戰(zhàn)略的要義，即通過一定的方法，企業(yè)要找到正確的事情、正確的戰(zhàn)略方向。戰(zhàn)略的意義是引導(dǎo)企業(yè)做正確的事情，避免無(wú)效的努力。*二是運(yùn)營(yíng)，是對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)、流程、機(jī)制等的落實(shí)，是把事情做正確。*三是人力資源，是在正確的時(shí)間、用正確的人做正確的事。組織能力是人力資源與戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)鏈接的關(guān)鍵點(diǎn)。人力資源要以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以業(yè)務(wù)為中心，致力于整個(gè)組織績(jī)效的提升，而不是六大模塊。很多人都在講人力資源要和業(yè)務(wù)相結(jié)合，問題的關(guān)鍵不是是否結(jié)合，而是怎么結(jié)合。組織能力來(lái)自組織戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展需求，需要什么樣的制度、結(jié)構(gòu)、流程、人才、激勵(lì)、文化等，這是組織能力建設(shè)目標(biāo)。
提出：**者的責(zé)任就是“布陣、點(diǎn)兵、陪客戶吃飯”。“布陣”就是組織建設(shè)和組織行為建設(shè)；“點(diǎn)兵”就是干部選拔、使用、考核的路線落實(shí)和干部較新的和諧解決；“陪客戶吃飯”就是了解客戶需求?！安缄?、點(diǎn)兵”的要求就是各級(jí)主管要成為人力資源管理的**責(zé)任人。但在很多情況下，各部門管理者在團(tuán)隊(duì)建設(shè)和干部培養(yǎng)上過于依賴人力資源部，經(jīng)常在具體的工作中把人力資源工作和業(yè)務(wù)工作分離開來(lái)。比如部對(duì)公司的培訓(xùn)程序負(fù)責(zé)，對(duì)整個(gè)公司的培訓(xùn)預(yù)算負(fù)責(zé)，對(duì)整體的開發(fā)結(jié)果負(fù)責(zé)，而直線經(jīng)理也需要對(duì)自己部門的開發(fā)負(fù)責(zé)，要用好自己部門的預(yù)算，確保團(tuán)隊(duì)得到適宜的教育培訓(xùn)。
只要是承擔(dān)管理責(zé)任，享受管理人員待遇的人，都應(yīng)該接受專門的訓(xùn)練，掌握相應(yīng)的技能，承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。只有這樣，組織才有條件構(gòu)建起支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展的人力資源戰(zhàn)略，人力資源管理政策及實(shí)務(wù)才能保持一致性。而組織的人力資源管理成熟度和水平的高低，更多體現(xiàn)的是各業(yè)務(wù)線主管的人力資源管理能力，并非僅僅看hr的水平如何。
企業(yè)對(duì)人力資源管理的期望有哪些呢？首先是人才供應(yīng)，滿足業(yè)務(wù)的需求，此外還包括勞動(dòng)力規(guī)劃、人才的使用策略、職業(yè)評(píng)估與反饋，提升關(guān)鍵人才的能力和干部**力，建立干部評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、關(guān)鍵角色的認(rèn)知、新任職崗位的輔導(dǎo)、高潛質(zhì)人才的發(fā)展等。人力資源要構(gòu)建實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的人才能力和戰(zhàn)略支撐的解決方案，以及相應(yīng)的文化和組織氛圍。文化和氛圍有什么區(qū)別？文化旨在長(zhǎng)遠(yuǎn)，是判斷是非的標(biāo)準(zhǔn)，氛圍是組織的行為表現(xiàn)出的有企業(yè)特點(diǎn)的集體性、從眾性。
華為人力資源管理經(jīng)驗(yàn)表明各業(yè)務(wù)線的各級(jí)主管是人才團(tuán)隊(duì)管理**責(zé)任人，也是具體實(shí)施人。人力資源的主要工作要協(xié)助他們找到**業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，關(guān)鍵人才梯隊(duì)，賦能各級(jí)業(yè)務(wù)主管，使他們具備各項(xiàng)團(tuán)隊(duì)管理的能力。在華為，選拔干部一定是選有*工作成功經(jīng)驗(yàn)的人，因?yàn)樗麄兘?jīng)歷過了，積累了有**的經(jīng)驗(yàn)。人力資源管理的**不在于自身，而在于支撐業(yè)務(wù)。它需要在戰(zhàn)略目標(biāo)制訂時(shí)介入，在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中起主導(dǎo)和支撐的作用。因此，企業(yè)選拔干部的一個(gè)重要指標(biāo)是考察其是否具備戰(zhàn)略思維。對(duì)組織來(lái)講，重視戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行中人力資源管理的協(xié)同、配合很重要，戰(zhàn)略分解也很重要，找到成功要素，然后進(jìn)行年度、季度、月度目標(biāo)和任務(wù)的分解。這個(gè)在華為叫做blm，即“戰(zhàn)略的執(zhí)行與管理”。
另外，****觀是在企業(yè)中判斷是非的標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)也是建立內(nèi)部和外部關(guān)系的標(biāo)準(zhǔn)。華為建立了自我批判的糾偏機(jī)制，打造了一個(gè)**創(chuàng)造的管理循環(huán)鏈。人力資源管理實(shí)現(xiàn)的途徑是**鏈的閉環(huán)管理，它包括**創(chuàng)造、**評(píng)價(jià)和**分配，它是人力資源管理的**內(nèi)容。在這個(gè)閉環(huán)中，做好**評(píng)價(jià)很重要，因?yàn)樵u(píng)價(jià)的結(jié)果對(duì)**創(chuàng)造起著牽引的作用。
如何構(gòu)建支撐業(yè)務(wù)的人力資源管理架構(gòu)
華為的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)框架是從理念到崗位職責(zé)、到管理要求，進(jìn)而落實(shí)到流程的管理體系。在這個(gè)過程中，各級(jí)管理者和hr專業(yè)人員需要做到：能夠秉承**理念，正確理解政策、原則，結(jié)合自身崗位職責(zé)，準(zhǔn)確掌握方法和工具，從而提供有效的綜合解決方案，并組織實(shí)施解決問題。此外，為確保人力資源對(duì)業(yè)務(wù)需求的準(zhǔn)確理解和及時(shí)有效支撐，華為還建立了多層次的hr支撐組織。每一層組織都有對(duì)應(yīng)和支撐的hr體系，例如：董事會(huì)對(duì)應(yīng)人力資源**，公司ceo對(duì)應(yīng)公司人力資源管理部，每個(gè)bg或體系對(duì)應(yīng)bg人力資源管理部或體系的干部部；一級(jí)部門由產(chǎn)品線、地區(qū)部人力資源管理部進(jìn)行支撐，二、三級(jí)部門由子產(chǎn)品線、部門hrbp支撐。
通常很多企業(yè)的hr會(huì)管理整個(gè)人力資源部，華為不是這樣的，在華為，部門里的人力資源工作是由兩個(gè)角色協(xié)同完成的，一個(gè)是業(yè)務(wù)**，一個(gè)是hrbp的人員，業(yè)務(wù)**是部門人力資源管理的**責(zé)任人。那么兩個(gè)人怎么分工呢？從業(yè)務(wù)線來(lái)看，在制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略階段：業(yè)務(wù)**主要負(fù)責(zé)組織制定戰(zhàn)略，hr人員參與制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，理解業(yè)務(wù)。在挖掘業(yè)務(wù)需求階段：業(yè)務(wù)**主要有兩項(xiàng)工作：**，思考并提出業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行過程中對(duì)組織能力的需求；*二，與hr人員共同討論提升組織能力。
hr人員主要有三項(xiàng)工作：**，幫助和引導(dǎo)業(yè)務(wù)**思考；*二，澄清業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)組織能力的需求；*三，尋求較終在組織、人才、氛圍上的落腳點(diǎn)。在制定解決方案階段：業(yè)務(wù)**的主要工作一是參與討論、制定解決方案；二是審視、批準(zhǔn)解決方案的實(shí)施。hr人員則主要是負(fù)責(zé)制定組織、人才、氛圍上的解決方案，在這一過程中，hr人員既要進(jìn)行內(nèi)部的充分討論，較要聽取業(yè)務(wù)人員的意見和建議。在有效實(shí)施交付階段：業(yè)務(wù)**則主要關(guān)注解決方案的實(shí)施效果，并及時(shí)發(fā)現(xiàn)實(shí)施過程中的問題，指導(dǎo)或要求hr解決。hr人員則主要責(zé)任整合運(yùn)用各種資源，有效實(shí)施解決方案的交付。
hr要回到組織設(shè)置的初心上，kpi聚焦**戰(zhàn)略訴求。組織績(jī)效是對(duì)組織承接的公司或上級(jí)組織目標(biāo)完成結(jié)果的衡量，短期能夠牽引業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成，長(zhǎng)期看能夠做戰(zhàn)略牽引。
1、組織的kpi方案要圍繞公司、各bg、各區(qū)域的關(guān)鍵戰(zhàn)略落地，不能承載太多的“管理訴求”而導(dǎo)致kpi牽引不聚焦；
2、kpi指標(biāo)數(shù)量要有約束，控制在合理個(gè)數(shù)以內(nèi)，層層遞減，并避免指標(biāo)“拼盤”，強(qiáng)化長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)考核牽引；
3、基于組織所處的發(fā)展階段和戰(zhàn)略重點(diǎn)，匹配業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)，制定差異化的kpi考核方案，避免kpi簡(jiǎn)單復(fù)制；
目標(biāo)考核之下的人才管理，華為基于戰(zhàn)略需求，建設(shè)整合的人才供應(yīng)鏈，基于“選、用、流、育、留、管”的業(yè)務(wù)邏輯構(gòu)建具體人才管理業(yè)務(wù)，**“開放型人才構(gòu)成”中各類人才的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)能夠滿足戰(zhàn)略需求。
華為業(yè)務(wù)與人力融合的重要的機(jī)制—at例會(huì)
at：實(shí)體組織行政管理團(tuán)隊(duì)（administrative team，簡(jiǎn)稱at），分權(quán)制衡，通過集體負(fù)責(zé)制來(lái)保證重要人事工作的客觀性、全面性，提高決策質(zhì)量。華為設(shè)立at的出發(fā)點(diǎn)是希望通過團(tuán)隊(duì)決策和分權(quán)制衡機(jī)制，以保證各級(jí)干部任用推薦和員工評(píng)議、激勵(lì)等重要人員管理工作的客觀性和規(guī)范性，提高決策質(zhì)量。at是華為落實(shí)人力資源管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，它承擔(dān)了諸如人員評(píng)議、干部選拔考察等多項(xiàng)職能，是在快速發(fā)展前提下用組織的形式來(lái)提升人力資源管理決策質(zhì)量，用集體決策的形式從一定程度上杜絕個(gè)人決策可能產(chǎn)生的弊端的方法。
at主要負(fù)責(zé)以下幾點(diǎn)：
1、員工評(píng)議 (人崗匹配、定崗定級(jí)、半年度績(jī)效評(píng)議、年度綜合評(píng)議、不合格調(diào)整)
2、員工激勵(lì) (工資、獎(jiǎng)金和飽和配股的評(píng)定、調(diào)整等)
3、干部梯隊(duì)建設(shè) （繼任管理、高潛人才）
4、干部任用推薦
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